安糧控股黨支部微黨課系列--安糧控股優化內部管控提升公司核心競爭力案例

        2019年5月31日，習近平總書記在“不忘初心、牢記使命”主題教育工作會議上的講話中指出，“各地區各部門各單位要堅持圍繞中心、服務大局，把開展主題教育同完成改革發展穩定各項任務結合起來，同做好穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定各項工作結合起來，同黨中央部署正在做的事結合起來，使黨員干部煥發出來的熱情轉化為攻堅克難、干事創業的實際成果?！苯Y合公司情況，中心工作就是，做強、做優、做大國有企業，實現國有資產保值增值，讓員工享有更多的獲得感、幸福感、安全感和滿足感，實現安糧高質量發展。圍繞公司的中心開展工作，這就必需不斷優化公司內部管控和業務流程，提高管理效率，提升公司核心競爭力。怎么做呢？

        一、公司戰略引領，頂層設計

        從戰略層面規劃公司未來的目標和方向，2008-2013年、2014-2020年及2019-2023年規劃，公司連續制定實施了三輪戰略規劃。戰略規劃、戰略制定的過程就是，剖析企業外部環境——知道公司所處的位置；了解公司內部優勢和劣勢——知道公司是誰；明晰公司未來目標及方向——要往哪里去……。通過實施總體規劃和各板塊戰略，每個業務單元清晰自己的定位、未來方向和目標，公司業務因此取得了長足的發展，2019年公司進出口額超過17億美元、營業收入超過320億元人民幣。

        得益于“大商品戰略、產業鏈戰略”，公司2019年進出口額超過1億美元的大商品已有6個，其中：芝麻31442萬美元，菜籽油26306萬美元，凍肉禽17251萬美元，電解銅13463萬美元，棕櫚油11465萬美元，魚粉11085萬美元，這6大商品進出口額合計約11.4億美元，占比達到公司進出口總額的64.84%。得益于“大客戶戰略”，建工大客戶合作數量不斷增加，公司開發了碧桂園、復星地產、華夏幸福、新城控股、恒大、綠地等房企，已與超20家全國百強房企建立良好合作關系；大客戶合作規模不斷提高，“十三五”以來，公司與大客戶簽訂的合同額累計約443億元，占此期間合同總額的71%，為公司建工的發展起到了積極作用。

        二、不斷優化調整內部管控體系

        為配套戰略實施、實現各個年度的目標，不斷優化調整內部管控體系，不斷完善修訂制度，重點做好以下工作：

        （一）組織架構

        合理設置內部職能機構， 強化職能管理和服務，減少管理層級，提升效率，2018年集團、控股職能部門進行了合并。

        （二）制度保障

        制定完善“三重一大”制度、業務管理制度、合同管理制度、授信管理制度、建工及貿易內控手冊、審批管控權限制度等。

        （三）目標管理

        在戰略規劃的基礎上，制定三年經營目標，進行層層科學分解，層層簽訂目標任務書，為年度計劃的完成做好鋪墊。

        （四）運營管理

        建立運營分析管理制度，通過業務審批、合同審核、客戶核查、運營分析，適時召開業務專項專題會、職能條線例會、經營分析會議、財務運營分析會議等，定期總結、運營分析，協調、督促、落實、解決經營過程中的重點難點問題，確保達成年度目標。

        （五）預算管理

        通過年度預算、滾動預算、跟蹤、分析、調整，反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響，促進公司整體經營目標的實現。

        （六）信息化平臺

        有效運用業務、財務、倉儲、運營一體化ERP信息管理平臺，固化業務審批流程，執行、跟蹤、監管、反饋、優化，實現信息共享，如業務的審批、執行。2019年新上線的泛微OA系統，實現手機端移動審批，進一步提高了辦公效率，如經營方案的審批。

        （七）審計監督

        加強內部審計監督，及時糾偏。

        （八）績效考核

        建立完善績效考核指標體系，助力公司良性發展。

        三、業務風險管理的具體做法

        (一）注重事前風險防范

        首先，強化業務一線人員的風險意識。讓業務人員了解公司的戰略方向，比如在開發巿場、謀劃業務初始，首先考慮是否符合公司的戰略；讓業務人員熟悉公司的制度及公司的風險偏好，比如公司的內部授信管理制度，原則上只對國有企業、上市公司，一般不對民營企業授信，業務初始就要求做好客戶的篩選和保證措施；要求業務人員主動梳理風險及其應對措施。

        其次，積極發揮職能部室的風險防控職能和聯動作用。運營、財務、國結、法務、物流等職能部門各司其職，進行風險提示和管控，協同業務人員把控第二道防線。賒銷、預付的信用風險事前管理措施有：客戶信息核查、信調報告，以及內部授信管理等；市場風險事前管理措施有：價格風險轉移，風險分擔、額度控制，基差交易、套期保值等；操作風險事前管理措施有：業務方案，操作流程，操作手冊。

        （二）做好執行過程中的風險管理和預警

        執行過程中，各部門協同聯動，如發現偏差或風險，及時預警，如庫存、應收賬款、預付賬款等出現逾期，及時風險預警、控制，督促、會同業務人員進行應對解決，有效督促一線業務人員，及時了解客戶經營動態，迅速反應，避免出現大的風險。

        （三）優化審批及風險防控并對業務方案和內部授信進行年審

        重點業務（或新業務），開展前，要求業務必須制定詳細的經營方案，報批后執行。經營方案詳細內容包括不限于業務背景、風險及應對措施、預期收益，經業務與職能部門共同梳理風險點及管控措施，全面形成共識后，高效執行，提高效率。

        每年年初或者一個經營周期完成時，要求業務部重新梳理、更新業務經營方案，通過不斷的業務梳理，向行業領先者學習，創新、優化現有業務模式，形成自身獨特優勢和核心競爭力。

        對重大項目和操作復雜的業務，形成專項內部操作手冊，并不斷更新優化，如銅精礦、電解銅操作手冊等。重新梳理的方案報批后，進入下一輪執行，不斷促進業務步入良性循環，實現可持續發展。

        總而言之，正如浙大韓洪靈教授所說，內部控制貫穿企業所有活動，從企業文化，到企業戰略，到企業經營活動的全過程，執行內控就是執行戰略，戰略與內控是一體的；內部控制就是企業的核心競爭力，安全有效的內部控制是企業核心競爭力的體現。